課程收益：

1. 建立全球戰(zhàn)略視野：學(xué)習(xí)企業(yè)出海的戰(zhàn)略制定、市場進(jìn)入方式以及運(yùn)營管理的最佳實(shí)踐，掌握如何評估和選擇最適合企業(yè)發(fā)展的國際市場進(jìn)入策略，優(yōu)化資源配置，快速且高效地開拓新市場；

2. 有效規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)：學(xué)會利用經(jīng)濟(jì)性核算方法，進(jìn)行詳盡的投資分析與風(fēng)險(xiǎn)管理，包括第三方法務(wù)和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查、資產(chǎn)估值等，同時(shí)理解國際商務(wù)規(guī)則和東道國法律法規(guī)，確保企業(yè)的合規(guī)運(yùn)營，量化市場收益；建立系統(tǒng)性風(fēng)控能力，從被動應(yīng)對到主動防御，包含政治，法律及財(cái)務(wù)等，提高公司危機(jī)對應(yīng)效率及方法。

3. 構(gòu)建國際化人才梯隊(duì)，提升組織收益能力：培養(yǎng)“全球化思維+本地化執(zhí)行”雙軌能力，避免總部與海外團(tuán)隊(duì)的決策沖突；建立“總部-區(qū)域-本地”三級決策機(jī)制，平衡管控與靈活性，組織韌性增強(qiáng)，提升全球化運(yùn)營的能力從而提升公司的成功率。

第一講：企業(yè)出海國際運(yùn)營管理的基礎(chǔ)認(rèn)知

一、企業(yè)國際運(yùn)營管理的5個維度

1. 全球化運(yùn)營架構(gòu)設(shè)計(jì)

2. 跨文化與組織人才管理

3. 本地化運(yùn)營

4. 合規(guī)性管理

5. 風(fēng)險(xiǎn)管控

二、企業(yè)國際運(yùn)營管理的7個認(rèn)知

1. 市場準(zhǔn)入與合規(guī)性分析

2. 文化-商業(yè)適配度審計(jì)

3. 供應(yīng)鏈彈性評估

4. 稅務(wù)架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)

5. 外匯風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣

6. 人才本地化深度策略

7. 地緣政治壓力測試

第二講：企業(yè)國際運(yùn)營管理的市場調(diào)研與選擇

一、調(diào)研與選擇的流程

1. 宏觀分析（PESTEL）——篩選潛力市場

2. 行業(yè)與競爭分析——評估市場機(jī)會

3. 消費(fèi)者調(diào)研——驗(yàn)證產(chǎn)品市場匹配度（PMF）

4. 根據(jù)階段性與規(guī)模性選擇進(jìn)入模式——出口/合資公司/并購等

5. 制定本地化運(yùn)營策略——供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)、營銷

6. 試點(diǎn)測試——數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

二、國際運(yùn)營出海前的市場調(diào)研

1. 宏觀市場分析——PESTEL模型

1）政治：政府穩(wěn)定性、外資政策、貿(mào)易壁壘

2）經(jīng)濟(jì)：GDP增速、消費(fèi)能力、行業(yè)增長潛力

3）社會：文化習(xí)慣、消費(fèi)偏好、勞動力市場

4）技術(shù)：數(shù)字化水平、基礎(chǔ)設(shè)施（物流/支付）

5）環(huán)境：氣候、ESG監(jiān)管要求

6）法律：公·司注冊、勞動法、數(shù)據(jù)合規(guī)

2. 行業(yè)與競爭分析——波特五力分析

1）市場規(guī)模與增長潛力

2）競爭格局

模型：波特五力模型

3. 消費(fèi)者與用戶調(diào)查

1）3個維度：需求分析、購買行為、用戶測試

2）2個方法：定性調(diào)研方法（焦點(diǎn)小組、深度訪談）、定量調(diào)研方法（問卷調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析）

三、關(guān)鍵決策框架

1. 評估矩陣法：評估的5個維度

1）市場規(guī)模

2）政策友好度

3）競爭強(qiáng)度

4）供應(yīng)鏈成熟度

5）文化適配性

2. 試點(diǎn)測試

1）先以小規(guī)模進(jìn)入（如跨境電商試銷）

2）根據(jù)市場反饋調(diào)整策略

第三講：企業(yè)國際運(yùn)營的進(jìn)入策略

一、國際運(yùn)營進(jìn)入選擇的3個模式

1. 輕資產(chǎn)模式

1）間接出口

2）直接出口

3）跨境電商

2. 中度投入模式

1）特許經(jīng)營

2）許可管理

3）合同加工

4）進(jìn)料加工（OEM）

3. 重度投入模式（該課程側(cè)重于重度投入模式）

1）合資企業(yè)(JV)

2）收購并購（M&A）

3）綠地投資（Greenfield Investment）

二、國際運(yùn)營進(jìn)入的決策框架

1. 關(guān)鍵考量因素

1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：短期收益VS長期市場占有

2）資源能力：資金、人才、管理能力

3）產(chǎn)品特性：標(biāo)準(zhǔn)化程度、技術(shù)含量

4）市場環(huán)境：政策、競爭、消費(fèi)習(xí)慣

5）風(fēng)險(xiǎn)承受力：政治、經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

2. 決策矩陣分析

3. 供應(yīng)鏈與本地化運(yùn)營策略

1）供應(yīng)鏈模式：全球集中化、區(qū)域本地化

2）本地化程度：產(chǎn)品本地化、營銷本地化、團(tuán)隊(duì)本地化

三、海外運(yùn)營成功的關(guān)鍵因素

1. 匹配戰(zhàn)略：進(jìn)入模式需與企業(yè)整體國際化戰(zhàn)略一致

2. 靈活調(diào)整：根據(jù)市場反饋動態(tài)調(diào)整進(jìn)入策略

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理：建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評估和應(yīng)對機(jī)制

4. 本地化能力：培養(yǎng)跨文化管理和運(yùn)營能力

5. 資源保障：確保資金、人才等關(guān)鍵資源到位

案例分析：騰訊收購Supercell

案例分析：豐田建立海外合資工廠

第四講：企業(yè)國際運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)管理

一、風(fēng)險(xiǎn)全景圖

1. 宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

1）政治風(fēng)險(xiǎn)、政權(quán)更迭、國有化征收

2）政策風(fēng)險(xiǎn)：外資限制、數(shù)據(jù)本地化

3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：匯率波動、通貨膨脹

2. 運(yùn)營執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

1）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)：物流中斷、本地化采購困難

2）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：反賄賂、勞工法

3）文化風(fēng)險(xiǎn)：管理沖突、消費(fèi)習(xí)慣差異

3. 財(cái)務(wù)交易風(fēng)險(xiǎn)

1）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：轉(zhuǎn)讓定價(jià)調(diào)整、常設(shè)機(jī)構(gòu)認(rèn)定

2）支付風(fēng)險(xiǎn)：外匯管制、信用欺詐

3）估值風(fēng)險(xiǎn)：隱性負(fù)債

4. 技術(shù)與數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)

1）知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：專利劫持、技術(shù)泄露

2）數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)：數(shù)據(jù)泄露、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

二、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的4個環(huán)節(jié)

1. 風(fēng)險(xiǎn)識別

1）通過PESTEL分析系統(tǒng)掃描宏觀經(jīng)濟(jì)

2）通過流程映射供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

2. 風(fēng)險(xiǎn)評估

1）模型：風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型

2）量化方法

a VaR（風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值）模型測算匯率損失

b蒙特卡洛模擬預(yù)測項(xiàng)目現(xiàn)金流波動

3. 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

——應(yīng)對策略矩陣

案例分析：特斯拉

4. 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

1）應(yīng)用數(shù)字化工具

a ERP風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模塊（如SAP GRC）

b輿情監(jiān)控系統(tǒng)（如Meltwater追蹤東道國政策變化）

2）機(jī)制建設(shè)

a每月跨國風(fēng)險(xiǎn)管理委員會會議

b季度壓力測試（模擬極端場景）

三、特別行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理

1. 制造業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)管控

1）建立供應(yīng)鏈雙軌制：“中國+1”策略

2）實(shí)施技術(shù)保護(hù)：分拆核心工藝、黑箱化處理

2. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特殊應(yīng)對

1）數(shù)據(jù)合規(guī)

2）內(nèi)容審查

3. 能源基建行業(yè)方案

1）政治風(fēng)險(xiǎn)對沖：MIGA（多邊投資擔(dān)保機(jī)構(gòu)）投保、綁定國家戰(zhàn)略

2）長期合同設(shè)計(jì)

4. 化工環(huán)境評估

案例分析：陶氏化學(xué)或BASF投資海外工廠

四、中國企業(yè)出海風(fēng)險(xiǎn)管控的提升路徑

1. 建設(shè)組織能力——三級防控體系

1）總部風(fēng)控中心（制定標(biāo)準(zhǔn)）

2）區(qū)域合規(guī)官（本地適配）

3）業(yè)務(wù)線風(fēng)控專員（執(zhí)行監(jiān)督）

2. 糾正常見誤區(qū)

1）錯誤認(rèn)知：合規(guī)成本是負(fù)擔(dān)

2）正解：華為將合規(guī)投入轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢（獲得德國BSI安全認(rèn)證）

3. 建立資源工具箱

1）數(shù)據(jù)庫訂閱

——世界銀行營商環(huán)境報(bào)告、經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫國別風(fēng)險(xiǎn)評級

2）專業(yè)服務(wù)購買

——德勤跨境稅務(wù)籌劃、控險(xiǎn)咨詢（Control Risks）政商風(fēng)險(xiǎn)評估

成功案例分析：吉利收購瑞典沃爾沃

失敗案例分析：TCL收購法國湯姆遜

第五講：企業(yè)出海運(yùn)營管理重度投入模式之一：收購并購

企業(yè)通過收購并購（M&A）方式進(jìn)行海外重度投資，是快速進(jìn)入目標(biāo)市場、獲取核心技術(shù)、品牌或渠道資源的重要手段，但也伴隨高成本、高整合風(fēng)險(xiǎn)。

一、收購并購的核心優(yōu)勢

1. 快速市場準(zhǔn)入

案例分析：字節(jié)跳動收購Musical.ly（后整合為TikTok）快速打開歐美社交市場

2. 技術(shù)/品牌協(xié)同

案例分析：海爾收購GE家電，提升北美高端家電市場占有率

3. 產(chǎn)業(yè)鏈控制

案例分析：寧德時(shí)代收購澳·大利亞鋰礦公司Pilbara Minerals股權(quán)，保障電池原材料供應(yīng)

二、主要風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

1. 估值與盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)

1）信息不對稱可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)估值過高（如商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)）

2）需深度審查財(cái)務(wù)、法律（如合規(guī)）、文化差異（如勞資關(guān)系）

2. 政治與監(jiān)管壁壘

——敏感行業(yè)（如基礎(chǔ)設(shè)施、科技）易受東道國審查（如美國CFIUS、歐盟反壟斷）

案例分析：中資收購德國芯片企業(yè)愛思強(qiáng)被美國否決

3. 整合失敗率高

三、成功關(guān)鍵策略

1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)

——區(qū)分財(cái)務(wù)性投資（追求回報(bào)）與戰(zhàn)略性投資（技術(shù)/市場協(xié)同），避免盲目擴(kuò)張

2. 分階段交易設(shè)計(jì)

——采用股權(quán)收購+業(yè)績對賭（如先收購51%股權(quán)，達(dá)標(biāo)后全資控股）

案例分析：三一重工收購德國普茨邁斯特時(shí)保留原管理層，確保平穩(wěn)過渡

3. 本土化運(yùn)營與合規(guī)

1）保留核心團(tuán)隊(duì)，嫁接中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢與本地市場經(jīng)驗(yàn)

2）建立合規(guī)體系（如GDPR、FCPA），避免數(shù)據(jù)、反腐敗風(fēng)險(xiǎn)

4. 利用專業(yè)中介

——投行（如高盛、中金）、律所（如Baker McKenzie）、四大會計(jì)師事務(wù)所協(xié)助交易架構(gòu)設(shè)計(jì)

四、新興趨勢

1. 區(qū)域化聚焦

1）東南亞消費(fèi)增長

2）中東（新能源轉(zhuǎn)型）成熱點(diǎn)，如沙特主權(quán)基金（PIF）頻繁參與跨國并購

2. 行業(yè)偏好變化

1）傳統(tǒng)能源向綠色科技轉(zhuǎn)變（如電動車、光伏）

2）數(shù)字經(jīng)濟(jì)（AI、云計(jì)算）興起

3. 反向并購（SPAC）

五、政策支持與工具

1. 中國政策

1）跨境投融資便利化（如QDLP試點(diǎn)）、絲路基金等提供資金支持

2）商務(wù)部《對外投資合作國別指南》提供國別風(fēng)險(xiǎn)指引

2. 國際工具：利用離岸公司（如開曼SPV）設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)，優(yōu)化稅務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)隔離

六、盡職調(diào)查

1. 盡職調(diào)查的兩大維度

1）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查

——財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)、稅務(wù)合規(guī)審計(jì)、資產(chǎn)質(zhì)量驗(yàn)證、現(xiàn)金流與債務(wù)分析

2）法務(wù)盡職調(diào)查

——公司主體與股權(quán)架構(gòu)、重大合同審查、勞動合規(guī)、數(shù)據(jù)知識產(chǎn)權(quán)、特殊風(fēng)險(xiǎn)、反腐敗合規(guī)（FCPA&UKBA）、出口管制與制裁、環(huán)境社會政府（ESG）合規(guī)、個人背景調(diào)查（合資情況下對對方實(shí)控人）

2. 盡職調(diào)查的流程

1）分階段調(diào)查

2）配置專業(yè)團(tuán)隊(duì)

3. 盡職調(diào)查報(bào)告的應(yīng)用場景

1）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

2）交易談判議價(jià)&基準(zhǔn)

3）合同關(guān)鍵條件

4. 盡職報(bào)告缺失導(dǎo)致的出海教訓(xùn)

1）財(cái)務(wù)陷阱

2）法律盲區(qū)

3）文化失誤

案例分析：聯(lián)想收購IBM筆記本電腦ThinkPad

第六講：企業(yè)國際運(yùn)營管理重度投入模式之二：綠地投資

一、綠地投資的特征和場景

1. 典型特征

——全資開展、從零建設(shè)、周期長

2. 適用條件

1）長期市場占有

2）技術(shù)保密性高

3）國家政策限制

4）企業(yè)能力強(qiáng)

3. 行業(yè)分布

——制造業(yè)、能源業(yè)、消費(fèi)品

二、綠地投資的5階段管理模型

1. 決策與選址評估

——維度、市場潛力、政策環(huán)境、供應(yīng)鏈配套、人力成本

案例分析：比亞迪

2. 項(xiàng)目設(shè)計(jì)與政府談判

——土地獲取、稅收套餐、本地化要求、退出機(jī)制、法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控

3. 建設(shè)與本地化適配

——跨文化工程管理、本地化設(shè)計(jì)原則

4. 投產(chǎn)與人才體系搭建

——人才策略矩陣、混合培訓(xùn)體系

5. 運(yùn)營優(yōu)化與持續(xù)投資（持續(xù)改進(jìn)機(jī)制）

——成本控制、技術(shù)升級、社區(qū)關(guān)系維護(hù)

三、特別關(guān)注點(diǎn)

1. 超支風(fēng)險(xiǎn)防控

典型案例：臺積電美國工廠預(yù)算從120億增至400億美元

2. 地緣政治應(yīng)對

典型案例：中國光伏企業(yè)在東南亞“雙基地”布局（越南+泰國）

3. ESG合規(guī)建設(shè)

四、實(shí)施策略

1. 組建跨部門“綠地投資委員會”（含戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)/法務(wù)/運(yùn)營）

2. 采用“試點(diǎn)-復(fù)制”模式

3. 預(yù)留15-20%預(yù)算用于不可預(yù)見成本

成功標(biāo)桿：寧德時(shí)代德國圖林根工廠

失敗案例：某車企印度綠地項(xiàng)目

第七講：企業(yè)國際運(yùn)營管理的人才組織管理

一、戰(zhàn)略定位與組織設(shè)計(jì)

1. 全球化人才戰(zhàn)略三維模型

1）控制維度：總部外派（技術(shù)/財(cái)務(wù)）VS本地自治（營銷/政府關(guān)系）

2）能力維度：核心能力傳承VS本地能力建設(shè)

3）成本維度：短期投入VS長期收益

2. 智能組織配置工具

3. 人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)

1）關(guān)鍵崗位勝任力模型

2）人才獲取創(chuàng)新方案

3）薪酬福利矩陣

4. 效能提升引擎

1）跨文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

2）數(shù)字化管理工具包

3）績效管理創(chuàng)新

二、建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1. 人才風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)圖

——合規(guī)事件、文化沖突、核心流失、能力缺口

2. 三級預(yù)警機(jī)制

1）紅色：政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急（如俄羅斯業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃）

2）黃色：文化沖突調(diào)解（日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)）

3）藍(lán)色：技能補(bǔ)缺方案（AWS認(rèn)證快速通道）

3. 新興管理工具

——元宇宙應(yīng)用、AI管理前沿

三、實(shí)施路線圖

1. 準(zhǔn)備階段（1-3月）

1）組織診斷：麥肯錫7S模型

2）人才盤點(diǎn)：九宮格矩陣

2. 建設(shè)階段（4-12月）

1）混合型組織搭建

2）全球人才池啟動

3. 優(yōu)化階段（13-18月）

1）數(shù)字化工具部署

2）管理機(jī)制迭代

四、實(shí)施關(guān)鍵策略

1. 保持“全球標(biāo)準(zhǔn)”與“本地靈活”的黃金平衡點(diǎn)

2. 保持人才管理投入占海外營收5-8%

3. 建立組織健康度(OHI)監(jiān)測體系管理場景中的文化沖突

第八講：企業(yè)國際運(yùn)營管理的跨文化管理

一、跨文化沖突的表現(xiàn)與影響

1. 管理場景中的文化差異

1）西方企業(yè)

2）東方企業(yè)

失敗案例分析：

沃爾瑪?shù)聡。簣?jiān)持美式“微笑服務(wù)”被當(dāng)?shù)卣J(rèn)為輕浮，6年虧損26億美元退出

優(yōu)步中國失利：忽視政府關(guān)系建設(shè)，與出租車行業(yè)激烈對抗最終出售業(yè)務(wù)

二、跨文化管理的四維模型

1. 文化認(rèn)知層——Hofstede文化六維度應(yīng)用

工具：GlobeSmart文化適配平臺、Country Navigator在線測評

2. 組織架構(gòu)層——混合型團(tuán)隊(duì)配置

1）總部外派人員：傳遞核心價(jià)值觀（不超過20%）

2）本地化管理層：德國分公司90%總監(jiān)級為當(dāng)?shù)厝?/span>

3）文化橋梁角色：設(shè)置跨文化協(xié)調(diào)官（如聯(lián)想"文化大使"項(xiàng)目）

3. 制度流程層——雙軌制政策設(shè)計(jì)

1）全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

2）本地化調(diào)整

4. 人員能力層——階梯式培訓(xùn)體系

1）基層員工：文化敏感性培訓(xùn)（如中東商務(wù)禮儀）

2）中層管理者：跨文化談判技巧（如日本"根回し"共識建立法）

3）高管團(tuán)隊(duì)：地緣政治與商業(yè)文化戰(zhàn)略工作坊

三、成功的跨文化組織——行業(yè)最佳實(shí)踐案例

1. 制造業(yè)：福耀美國工廠

1）引入美國HR副總裁重建勞資關(guān)系

2）保留生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)但調(diào)整考勤制度（取消指紋打卡）

2. 互聯(lián)網(wǎng)：TikTok本地化運(yùn)營

1）內(nèi)容審核：美國團(tuán)隊(duì)獨(dú)立審核機(jī)制、沙特版本自動過濾飲酒內(nèi)容

2）組織設(shè)計(jì)：新加坡設(shè)立全球合規(guī)中心、各國運(yùn)營團(tuán)隊(duì)100%本地招聘

3. 零售業(yè)：名創(chuàng)優(yōu)品中東擴(kuò)張

1）文化適配：產(chǎn)品去除豬元素包裝、門店增設(shè)禱告室

2）管理創(chuàng)新：中外雙店長制、齋月期間調(diào)整營業(yè)時(shí)間

四、中國企業(yè)出海文化管理常見誤區(qū)

1. 語言=文化：聘用翻譯≠解決文化障礙（某車企在俄廣告直譯引發(fā)爭議）

2. 過度本土化：喪失品牌核心價(jià)值（某白酒品牌為適應(yīng)歐洲口味失去特色）

3. 一刀切管理：全球統(tǒng)一KPI導(dǎo)致地區(qū)失衡（某手機(jī)廠商印度銷售團(tuán)隊(duì)高流失率）

五、跨文化管理工具包

1. 診斷工具：文化差距評估矩陣

2. 溝通工具：低語境溝通協(xié)議

1）重要決策書面確認(rèn)（避免口頭誤解）

2）會議紀(jì)要采用“5W1H”標(biāo)準(zhǔn)格式

3. 決策工具：文化融合決策樹

六、未來趨勢與上升路徑

1. 數(shù)字化文化管理

1）元宇宙跨文化培訓(xùn)場景

2）AI實(shí)時(shí)翻譯會議系統(tǒng)（如Zoom智能字幕）

2. Z世代管理

1）全球年輕員工統(tǒng)一的數(shù)字化工作偏好

2）游戲化（Gamification）激勵設(shè)計(jì)

3. ESG文化整合

1）將多元文化包容納入ESG報(bào)告

2）建立DEI（Diversity,Equity,Inclusion）指數(shù)

七、實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)

1. 文化管理投入應(yīng)占國際化預(yù)算的15-20%

2. 建立“全球-區(qū)域-本地”三級文化適配機(jī)制

3. 定期開展文化健康度審計(jì)（建議每年1次）

案例分析：海爾的國際化并購

課后總結(jié)

1. 總結(jié)與反饋

2. 討論

3. 學(xué)員反饋