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在晉升為經理以前，大多數(shù)人總是作為“實干者”或者個人貢獻者來開展工作的，他們的基本職責往往僅限于某一特定工作，比如銷售、工程或者是金融分析。他們的貢獻主要取決于他們的個人工作，即由他們的個人經驗和行為決定。
但是，作為經理卻完全不同，他們必須認識到自己的職責：為整個團隊制訂計劃并付諸實施。如果拿交響樂團來打比方，那么經理必須從以前將精力集中在某一個特定任務上，轉變到把精力放到如何協(xié)調樂隊里所有人的努力上，即要從一個小提琴手轉變成為樂隊指揮。要知道，要為整個團隊制訂計劃，動員和激勵員工完成這樣的計劃往往比大多數(shù)人預計的更為復雜，特別是在結構簡單并且發(fā)展迅速的公司中。正如一位新經理所說，相對于“如何看待自己，自己應該做什么”這些問題，把自己看成一個網絡設計者和一個領導者，是另外一種完全不同的看法。
如何幫助新晉升的管理者順利安全的度過第一年，并在處理新工作所帶來壓力的同時，還能夠探索衡量成功的方式和學會從工作中找到滿足感，這正是本課程需要解決的問題。
1. 掌握轉型為團隊的管理者之后，具備處理復雜問題和應對變革的能力；
2. 可以學習到怎樣才能更有效地處理公司政治，怎樣去影響或說服上司和同級的其他經理；
3. 掌握如何在變革時建立和帶領一支由不同背景員工組成的團隊去工作；
4. 明確自己的定位，知道如何開始自己的成功管理生涯。
單元一：轉型成為一名經理意味著什么
一、構建網絡、搭建舞臺
（一）還沒有真正認識到角色的轉變
（二）關注權利和特權，而不是責任
（三）下屬的期望
（四）上司的期望
（五）同級的期望
二、適應角色、調整期望
（一）發(fā)現(xiàn)并把控管理工作的日?，F(xiàn)實
（二）期望與現(xiàn)實的落差
（三）協(xié)調與下屬的期望
三、向管理身份轉變
（一）承擔終極責任
（二）做日程設定者
（三）做人際網絡的構建者
（四）實現(xiàn)管理身份：像日程設定者一樣思考
（五）實現(xiàn)管理身份：像網絡建設者一樣思考
單元二：新晉經理必須重點培養(yǎng)的三大能力
一、開發(fā)人際關系判斷力
（一）行使權力
1.從依靠正式職權到建立信任感
2.從控制到承諾的轉變
3.從管理個人到管理團隊
（二）管理下屬的績效
1.接受下屬的多樣性
2.合理對待下屬的多樣性
3.管理存在問題的下屬
4.授權和控制
二、應對自身管理問題
（一）認知自我
1.我為什么要做管理者
2.我能夠做好經理嗎
3.我將成為什么樣的人
4.獲得自己的管理品格
（二）應對壓力和情緒
1.角色轉換的壓力
2.管理工作的內在壓力
三、駕馭轉型
（一）上任第一年的關鍵資源
1.豐富自己的職業(yè)經歷
2.構建人際關系網
3.向前任經理學習
4.領導力開發(fā)
（二）平穩(wěn)轉型
1.新經理的四項任務
2.新經理的責任：選擇管理
3.新經理的職責：全力以赴、做到最好
4.正式的培訓
單元三：新晉經理從勝任走向成熟
一、在沒有正式職權之下發(fā)揮影響力
二、建立有效的團隊
三、成長與終身學習
結語：創(chuàng)造一種領導和學習的文化
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